Miksi strategian yhteys arkeen ontuu: mihin tarttua, mitä tehdä?
” Jos haluat tietää mistä tulet, katso toteutuneita lukuja. Jos haluat tietää missä olet, kysy asiakkailtasi. Jos haluat tietää minne menet, kysy henkilöstöltäsi.”
Viesti korostuu ajassa, jossa toimintaympäristö on entistä epävarmempi, kompleksisempi ja muuttuvampi. Tiedätkö johtajana mitä organisaatiosi eri osissa tapahtuu?
Tutkimukset tulevat samaan lopputulokseen: monitasoisessa organisaatiossa alle 5 % strategian toimeenpanon ja arjen haasteista tulee johtoryhmän tietoon1. Näkymätön jää näkymättömäksi. Sanomaton sanomatta. Kertomaton kertomatta.
Usein ylin johto on kvartaalipaineen alla rakentanut ja määritellyt strategian hyvin rajatun tiedon pohjalta. Silti yli 10 % päättäjistä ei ymmärrä pk-yrityksensä strategian yhteyttä arkeen2. Tutkimuksen mukaan heikko ymmärrys johtuu viestintäongelmista.
Havaintojemme mukaan strategisia painopisteitä on liikaa, niitä ole priorisoitu ja ne sekä toteutusroolit ovat viestitty epämääräisesti ja ylimalkaisesti. Koko organisaation ymmärrys on jäänyt vajavaiseksi, varmistamatta. Olisiko kyse yksipuolisesta kertomisesta, ilman halua aidosti kuunnella, vai mistä kiikastaa?
Hyväkin strateginen suunnitelma voidaan tuhota epäselvin sanavalinnoin, ilman päättäjien ja henkilöstön arvostavaa dialogia ja yhteistä sitoutumista strategiaan lähtöruudussa. Tuleeko sinun organisaatiosi kuulluksi, ennakoitko ja kasvatatko systemaattisesti toimenpiteiden onnistumisen todennäköisyyttä vai jätätkö mittavan osaamis- ja havainnointipotentiaalin hyödyntämättä? Miten liikkeelle?
Näkymättömissä haasteissa piilee strateginen kilpailuetu
Tammikuussa on jälleen julkaistu OP-ryhmän suuryritystutkimus3, jossa vastaajina on 250 suurimman suomalaisen yrityksen ylin johtoa. Lähes puolet (45 %) tutkimukseen osallistuneista nostavat 2024 tärkeimmäksi kehityskohteeksi tuottavuuden ja tehokkuuden, vain 12 % vastaajista uskoo kasvuun. Kuten olemme Suomessa tottuneet, mitä suuret edellä, sitä pienemmät perässä.
Nykyisessä taloustilanteessa painotukset toimiala – ja yrityskoosta riippumatta eivät yllätä. Markkinat eivät vielä vedä. Sen sijaan, että suomalaiset organisaatiot pitäisivät vuotta 2024 ”välivuotena”, olisiko nyt oikea hetki siirtää strategiset painopisteet oman toiminnan kehittämiseen ja uudistumiseen, jotta voimme tulla ulos laskukaudesta vahvempina ja kilpailukykyisempinä?
Organisaation kilpailuetu ei rakennu peräpeiliin katsomalla ja menneitä lukuja tutkimalla, vaan kuuntelemalla ennakoivasti sekä asiakkaiden että eritoten henkilöstön puhuntaa. Siinä, sanotaan ja eritoten siinä mitä jätetään sanomatta, piilee uudistumisen salaisuus.
Onnistunut strategian toimeenpano alkaa jaetusta tilannekuvasta
Ilman yhdessä koottua, jaettua ja ajantasaista tilannekuvaa, ihmisten on vaikea toimia tehokkaasti muuttuvissa olosuhteissa ja onnistua strategisten prioriteettien toimeenpanossa. Mitä suurimmalla todennäköisyydellä virheet, kustannukset ja riskit lisääntyvät, aiheuttaen tapahtuessaan vakavia taloudellisia seurauksia ja mainehaittoja.
Oleellista on, että kaikki organisaation sidosryhmät jakavat saman tilannekuvan, niin rationaalisin kuin emotionaalisin perustein. Jaetun tilannekuvan lisäarvo organisaatiolle rakentuu moninäkökulmaisuuden kautta, ei saneluna.
Investoimalla jaetun tilannekuvan rakentamiseen, rikastuttamiseen koko henkilöstöstä ja löydösten kääntämiseen toiminnaksi, johto voi vaikuttaa organisaation välittömään sekä pitkän aikavälin menestykseen merkittävästi. Vältä tuplatyöt, kohdista strategiset valinnat tehokkaasti, saa ihmiset innostuneesti mukaan.
Jaettu tilannekuva on kestävän kilpailukyvyn työkalu
Kun johto ymmärtää jaetun tilannekuvan merkityksen toiminnan elinehtona, se pystyy tekemään parempia päätöksiä, tehokkaampaa yhteistyötä ja parantamaan toiminnan tehokkuutta sekä laatua.
Systemaattinen organisaatiota kuunteleva johtamismalli tuo merkittävää kilpailuetua muuttuvassa maailmassa, jossa kilpaillaan parhaista osaajista ja luodaan rakenteita, joilla organisaatio pystyy reagoimaan muutoksiin nopeasti ja ketterästi.
Asiakaskokemuksiimme perustuen on selvää, että toimeenpanon tueksi tarvittava tilannekuva on aina sekä organisaatio- että tilannesidonnaista, usein myös osasto- tai tiimikohtaista. Onnistuakseen se vaatii läpinäkyvyyttä, joka puolestaan pohjautuu organisaation johtamiskulttuurin ja ihmiskäsityksen uudelleen tarkastelua. Olennaista on ymmärtää, miten rakentaa uudenlaisia toimintamalleja, joilla johto saa näkymättömän näkyväksi, strategian paremmin ymmärretyksi ja ihmiset kuulluksi.
Toimintamalli ja työvälineet, joilla ihmiset tulevat arvostavasti kuulluiksi
Laajalti levinnyt ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Action, Re-enforcement) -muutosmalli ihmisten strategisesta ymmärryksestä, muutoshalun ja osaamisen kautta juurrutettuun toimintaan arjessa, auttaa johtajia askelmerkeissä suunnitelmista teoiksi.
Puheet. Johtamismallit ja teoreettiset viitekehykset, kuten ADKAR, eivät kuitenkaan muuta, mitään, vaan arjen teot. Ihmisten tärkein perustarve on tulla kuulluksi työyhteisössä arvostavasti. Miten ihmisten kokemusperäinen ja tunnepitoinen näkymätön tieto, saadaan näkyväksi, jos organisaatiossa on pelkoa, osaamattomuutta tai kyvyttömyyttä tuoda esille uusia mahdollisuuksia ja strategian toteutumiseen liittyviä esteitä?
Pystymme valjastamaan yksilöiden, henkilöstön ja organisaation eri osien tietopotentiaali parviälyksi, koko organisaation yhteiseksi strategiseksi voimavaraksi avointen näkemysten tekoälyavusteisella (AI) kuuntelulla ja tilannesidonnaisilla analyyseillä aika- ja kustannustehokkaasti.
Mittavissa asiakkuuksissamme todennetut teknologiat, tuovat aivan uuden ulottuvuuden myös Pk-yritysten strategiseen suunnitteluun, suoritukseen johtamiseen ja ketterään päätöksentekoon. Siitä miten saat avoimesta kommentoinnista konkretiaa ja lisäarvoa strategian toimeenpanoon ja suorituksen johtamiseen tekoälyn, ihmisanalytiikan ja henkilöstön kokemusperäisen tiedon kautta lisää seuraavassa blogissamme.
Oletko valmis uuteen tapaan elää ja hengittää strategiaa yhdessä muuttuvassa arjessa?
Lähteet:
1 Peter Senge: The Fifth discipline ja Sidney Yoshida, McKinsey Consulting
2 Valtakunnallinen yrityspäättäjä kysely, KL, 12.4.2022
3 OP 2024 ; https://www.op.fi/yritykset/asiakkuus/suuryritykset/suuryritystutkimus
Kirjoittaja
MBA (Cornell- ESSEC), Business Sherpa