PDCA ja jatkuva parantaminen – kehittämistä arjen tasolla
PDCA on yksi tunnetuimmista jatkuvan parantamisen malleista, mutta mitä se tarkoittaa käytännössä?
Jatkuva parantaminen on keskeinen osa laatufilosofiaa, jonka mukaan asiakkaiden ja sidosryhmien kokemaa arvoa tulee kehittää järjestelmällisesti isoin tai pienin askelin. Useimmiten jatkuvan parantamisen tunnuksena käytetään ”laatuympyrää”, jonka elementit muistetaan englanninkielisten alkukirjainten mukaan P-D-C-A eli Plan-Do-Check-Act. Sen mukaisesti parantamistyö alkaa suunnitelmasta, jatkuen kokeiluun ja kokeilun vaikutusten tarkistamiseen ja lopulta uuden käytännön vakiinnuttamiseen.
PDCA:n ytimessä on myös läpinäkyvyys. Kun tavoitteet, kokeilut ja tulokset tehdään näkyviksi, kehittäminen perustuu yhteiseen ymmärrykseen eikä vain yksittäisten henkilöiden näkemyksiin.
Mistä PDCA:ssa on pohjimmiltaan kyse?
Mistä PDCA syntyi ja mitkä sen vaiheet yleisesti hyväksytyksi toiminnaksi sitten ovat olleet? Taustalla on tieteellisen ajattelun malli jo yli 400 vuoden takaa. Francis Baconin vuonna 1620 julkaisema yleisperiaate ”hypoteesi – testaaminen – arviointi” on edelleen täysin käyttökelpoinen malli tutkimustyöhön. Neliportaisen mallin toi julkisuuteen amerikkalainen tilastotieteilijä Walter A. Shewhart 1920-luvulla sekä julkaisussaan 1939 tilastollisten menetelmien käyttämisestä laadunhallinnassa. Toisen maailmansodan jälkeen erityisesti W. Edwards Deming jalosti mallia käyttäen siitä nimeä PDSA, missä kirjain S viittaa tutkimiseen (study), eli mitä syy-seuraus-yhteyksiä asioiden välillä on. Laatuympyrää kutsutaankin usein myös nimellä Demingin ympyrä.
Deming toimi 1950-luvulla Japanissa, missä hänen oppinsa otettiin paljon paremmin vastaan kuin länsimaissa, ja saavutti siellä varsin arvostetun aseman, mitä kuvaa esimerkiksi Japanin kansallisen laatupalkinnon nimeäminen hänen mukaansa (Deming Prize). Mutta japanilaiset käyttivät toimintamallin versiota PDCA, joka on pelkistetympi. Sen mukaan Check-vaiheessa testataan, saavuttiko toteutus oletetut ja halutut vaikutukset, minkä jälkeen standardoidaan tämä uusi toimintamalli. Deming oli tätä vastaan, koska hän korosti tilastollisen analyysin merkitystä ja systeemin ymmärtämistä: on tärkeä tutkia ja tiedostaa, mikä asia vaikuttaa mihinkin.
PDCA toiminnan jatkuvassa parantamisessa
Käytännössä valtaosa laatutyön malleista, kuten ISO 9001-standardi, käyttää PDCA-mallia, joka on useimmissa tapauksissa helppo kouluttaa ja viestiä kaikille työntekijöille. Se tukee hyvin päivittäisjohtamista ja kehittämistyön rutiinien toteuttamista määrätyssä järjestyksessä.
Kuten useissa laatukoulutustilaisuuksissa ja kehittämistä koskevissa keskusteluissa on käynyt ilmi, kehittäminen ei silti arjessa aina etene suoraviivaisesti niin, että Plan-vaiheessa mallinnettu kehittämisidea voidaan onnistuneesti toteuttaa Do-vaiheessa. Tällöin Check-vaiheesta palataan takaisin Do-vaiheeseen ja testataan jotakin toista lähestymistapaa, hyödyntäen Check-vaiheesta saatuja kokemuksia. Lopullinen toteutus on tällöin PDCDCA, mutta joskus vielä monivaiheisempi. Mikäli joudutaan palaamaan lähtötietojen ja oletusten tasolle eli Plan-vaiheeseen, parantamissykli onkin PDCPDCA. Tämä hidastaa prosessia, mutta ei ole poikkeuksellisen harvinaista, jos halutaan varmistaa oikeat johtopäätökset.
PDCA on johdonmukainen ja joustava
Johdon, keskijohdon, työnjohdon ja työntekijöiden tavat hyödyntää laatuympyrää eivät periaatteessa poikkea toisistaan. Erot tulevat käsiteltävistä asioista ja vaikutusmahdollisuuksien laajuudesta. Esimerkiksi eräässä organisaatiossa havaittujen päivittäisten tuotannon poikkeamien käsittelyssä ohjeeksi on annettu ratkaista asia juurisyyn tunnistamisen kautta jo saman työvuoron aikana, niin että tulokset voidaan kertoa seuraavan päivän aamupalaverissa. Mutta strategisen tason parantamistyössä ratkaisun tuottamista ei ole mielekästä edellyttää seuraavaan aamuun mennessä. Pelkästään juurisyiden tutkinta ja ratkaisuvaihtoehtojen punnitseminen voivat viedä merkittävästi enemmän kalenteriaikaa, vaikka PDCA-metodiikka on sama.
PDCA ei ole itseisarvo eikä “projekti muiden joukossa”. Se on tapa ajatella ja tehdä kehittämistä systemaattisemmin. Kun organisaatio pysähtyy suunnittelemaan, uskaltaa kokeilla, arvioi rehellisesti ja tekee tarvittavat muutokset, kehittäminen muuttuu satunnaisista toimenpiteistä jatkuvaksi oppimiseksi. Ja juuri se tekee jatkuvasta parantamisesta käytännönläheistä ja kestävää.
Kirjoittaja
vanhempi asiantuntija
Lue myös nämä
Katso kaikki artikkelit »- Asiantuntijablogi, Laadun kehittäminen
- Laadun kehittäminen, Yhteisö