Yksi kaikkien ja kaikki yhden puolesta työelämässä

• Asiantuntijablogi, Yhteisö
• Julkaistu: 04.11.2025

Ryhmän hallinta, ryhmien muodostaminen ja yhteistyö pitäisi olla kansalaistaitoon rinnastettava oppi ja osa esimerkiksi opiskeluja, ennen työelämään siirtymistä. Lääkäri, opettaja, liiketoimintajohtaja, kaikkien olisi hyvä osata perusteet siitä, miten ihmiset toimivat parhaiten ryhmänä. Erilaisuus on tukeva voima, ei erottava. Johtaminen kuuluu jokaiselle vuorollaan eikä vapaamatkustajia pitäisi sallia.

Ryhmän kehityskaari

Kaikenlaiset ryhmät, jopa parisuhde, kulkevat saman kehityskaaren läpi. Kaarella on eri vaiheita, ja joka vaihe on koettava ja ”läpäistävä”, jotta ryhmästä tulisi yhteen hitsautunut tiimi, joka pystyy saavuttamaan oman potentiaalinsa hyvän yhteistyön ja tuottavuuden näkökulmasta.

Ryhmän elinkaaren vaiheet ja eri vaiheiden vaikutus tuottavuuteen on tunnistettu ja laajasti tutkittu jo 1960-luvulta alkaen. Eri modernit teoriat (mm. Ken Blanchard, Susan Wheelan) kutsuvat näitä vaiheita hieman eri tavalla, mutta lyhyesti ne ovat:

1. Riippuvuus ja yhteenkuuluvuus
2. Vastustus ja konflikti
3. Luottamus ja rakenne
4. Työ ja tuottavuus

Ensimmäisessä vaiheessa ryhmä vasta muodostetaan. Sille on tyypillistä, että ryhmän jäsenet ovat riippuvaisia nimetystä johtajasta. Erimielisyyksiä ja oman mielipiteen suoraan esittämistä vältetään, koska ei tiedetä, miten muut ryhmäläiset suhtautuvat niihin. Yhteenkuuluvuutta haetaan ja johtajan tehtävä on luoda riittävä ohjaus rakenteelle niin, että yhteinen työ pääsee käyntiin.

Toisessa vaiheessa ryhmän jäsenet tuntevat jo toisiaan ja tietävät, mitä kukin osaa. Työn- ja vastuunjakoa sekä yhteistä tavoitetta voidaan tarkentaa. Turvallisuus kasvaa tuntemisen myötä ja erimielisyyksiä uskalletaan tuoda julki. Alatiimejä/klikkejä ”me vastaan muut” muodostuu samanmielisten kesken ja johtajan kykyjä epäillään ja haastetaan, olipa hän kuinka etevä tahansa. Tärkeää tässä vaiheessa on luoda käytäntöjä, miten ja millä mallilla tehtäviin liittyvät erimielisyydet ratkaistaan ja turhat henkilökonfliktit vältetään.

Kolmannessa vaiheessa vallan uusjako ja erimielisyyksien sovittelumalli lisäävät ryhmän keskinäistä luottamusta. Erilaisuus on hyväksyttyä, ryhmän jäsenet täydentävät toinen toistensa osaamista ja näkemystä. Riippuvuus toisista lisääntyy. Fokuksessa on nyt tasapainotella toisista riippuvuuden ja yksilöiden itsenäisyyden välillä ja jatkaa yhteisten tavoitteiden, roolien ja prosessien hiomista.

Neljännessä vaiheessa jatkuvan yhdessä työskentelyn, yhdessä vietetyn ajan ja yhteisten tavoitteiden, roolien ja prosessien tarkentamisen kautta ryhmä voi päästä kehityksensä huipulle. Siitä voi tulla tiimi, jonka tehokkuus, ryhmäkoheesio ja työtyytyväisyys ovat korkealla tasolla. Riippuvuus johtajasta, yhdestä henkilöstä on tässä vaiheessa matala, voidaankin puhua ”johtamattomuuden tilasta”. Se ei kuitenkaan tarkoita, että säännöt eivät enää päde ja kukin tekee, mitä haluaa. Se on tila, jossa jokainen tiimiläinen on halukas ottamaan kantaakseen johtamisen vastuuta: auttaa ja tukee toisia, kysyy, neuvoo, antaa ja pyytää palautetta, kannustaa.

Kuulostaa helpolta, ja saattaa antaa mielikuvan, että tiimi kehittyy näiden vaiheiden kautta automaattisesti. Näin ei kuitenkaan ole. Tiimit kehittyvät eri lailla näiden vaiheiden kautta, välillä vaihe eteenpäin ja kaksi taaksepäin. On myös paljon tiimejä, jotka eivät pääse vaiheesta kaksi eteenpäin, koska erilaisia näkemyksiä ei osata yhteensovittaa ja ristiriitoja ei nähdä tarpeelliseksi selvittää. Parhaimmillaankin vaiheeseen neljä pääsy kestää tiimillä n. kahdeksan kuukautta.

Valitettavasti tiimit eivät itsestään tunnista omaa kypsyysvaihettaan eivätkä osaa verrata omaa tehokkuuttaan muihin tai omia ristiriitoja ja niiden vaikutusta työnsä tuloksiin. Siksi onkin erittäin tärkeää valjastaa työpaikoilla kaikki tieto ja osaaminen tiimien kehittämisestä vaikka oppaiksi esihenkilöille, projektipäälliköille ja HR-yhteisölle ja kouluttaa heitä.

Tiimin systemaattinen kehittäminen on vähän tunnettu ja hyödynnetty asia suomalaisessa työkulttuurissa.

Resepti ryhmän toiminnallisuuden parantamiseksi

Mitä sitten yleensä kannattaa tehdä, että ryhmästä kuin ryhmästä tulisi mahdollisimman tehokas ja toimiva? Kolme asiaa johtajalle:

1. Tavoite ja sen jatkuva kirkastaminen
2. Keskeisten toimintatapojen/periaatteiden luominen
3. Tutustuminen

Näiden kolmen asian ympärillä pitää ”tanssia” ei vain kerran, vaan jatkuvasti. Ja varsinkin kun tiimin kokoonpano muuttuu ja/tai tavoitteet muuttuvat.

Numero 1: tiimin TAVOITE

Se hitsaa porukkaa yhteen. Tarvitaan selkeä pitkän tähtäimen sekä lähitulevaisuuden, arjen tavoitteet, jotta tiimiläiset pysyvät kiinnostuneina ja motivoituneina. Jos tiimi on iso, on syytä jakaa se alatiimeihin (mielellään ei yli kahdeksan henkilön tiimejä) ja pilkkoa tavoitteet. Tämä on tuttu asia vaikkapa ketteriä menetelmiä hyödyntävistä ohjelmistoprojekteista. Tiimin koolla on väliä tuottavuuden näkökulmasta.

Huomiota pitäisi kiinnittää myös kokonaisiin prosesseihin ja projekteihin, ei vain yksittäisiin tehtäviin. Hyvissä tiimeissä prosesseja hiotaan jatkuvasti, samoin eritellään yhteistä ajankäyttöä, ei vain yksittäisiä tehtäviä.

2. Selkeät toimintatavat

Ne vähentävät jatkuvia kyselyjä ja epäselvyyksiä. Tärkeimpinä, miten teemme päätöksiä, miten viestimme toisillemme ja miten sovitamme erilaiset näkemykset ja ratkaisemme konfliktit.

Päivittäisjohtamisessa on hyvä keskittää viestintää yhteen paikkaan, vaikkapa tiimin MS Teamsiin (johtaminen on 90 % viestintää!). Sieltä löytyy työkaluja yhteiseen suunnitteluun ja työtehtävien jakoon. Samat kanavat tarjoavat myös väylän palautteenantoon. Kun asiat pysyvät mahdollisimman harvassa paikassa ja auttavat myös visualisoimaan, mitä suunnitellaan ja tehdään, edistää se yhteistä tavoitetta sekä kunkin yksilön tekemistä. Työn ja aikaansaannosten näkyväksi tekeminen myös vähentää vapaamatkustajia.

Jos ryhmä on erimieltä, miten jokin asia toteutetaan, eri mieltä olevat kokoontuvat ja tekevät vastaehdotuksen. Se käsitellään yhdessä, ei heti, vaan seuraavassa yhteistapaamisessa. Ehdotuksista voidaan äänestää. Näin vältetään näennäisiä hyväksyntöjä ja selän takana päätöksien vesittäminen.

Pahinta työyhteisössä ei ole ns. riitely, se mitä sanotaan, vaan se mitä jätetään sanomatta, ettei hämmennetä. Pahimmillaan puhumattomuuden kulttuuri hukkaa roppakaupalla ideoita, aloitteita, parannuksia, uusia innovaatioita. Siksi julkipuhetta ja puhekulttuuria pitää varjella ja kehittää. Se on erityisen tärkeää, kun tiimiläiset tekevät myös paljon töitä yksin, kotitoimistolla.

3. Yhteinen aika

Luotammeko ihmisiin, joita emme tunne? Emme. Siksi on tärkeää tutustua ryhmän jäseniin ja viettää aikaa yhdessä. Tapoja voi olla useita ja tuntemisen apuvälineitä on lukuisia. On tärkeää oppia ymmärtämään, mikä motivaatio itse kutakin tiimissä vie eteenpäin. Olemme kaikki erilaisia, eri asiat innostavat ja lannistavat meitä. Mitä paremmin tunnistamme ne itsessämme ja työkavereissamme, sitä saumattomampaa yhteistyö on.

Kun viestintä kulkee esteettä, tavoitteet ovat ymmärrettyjä ja aikaansaannoksista ollaan ylpeitä ja niitä joskus juhlistetaankin, johtaminen on vähemmän ”hampaat irvessä” tekemistä. Se hoituu omalla painollaan. Hyvä johtaminen tekee johtamisen tarpeettomaksi.

Kirjoittaja

Outi Repo

Valmentaja & Certified Business Coach | Sciscitor Oy