Muutosvastarinnasta kohtaamisten johtamiseen
Muutosten keskellä kyky johtaa ihmisiä on avain onnistuneisiin muutoksiin. Johtamistapa vaikuttaa niin työntekijöihin, asiakkaisiin kuin kannattavuuteenkin.
Vaikka muutos on pysyvää, jokainen muutos itsessään on prosessi, joka vaatii käsittelyä. Positiivisetkin muutokset aiheuttavat stressiä, vievät huomiota ja energiaa. Harva kuvailee esimerkiksi ensimmäisiä päiviään uudessa työssä erityisen seesteisiksi, vaikka ura-askel olisi toivottu.
Työelämän muutokset ovat harvoin täysin positiivisia tai negatiivisia. Uuden strategian työstäminen eroaa olennaisesti muutosneuvotteluista, joiden myötä päädytään henkilöstövähennyksiin. Myös tietojärjestelmämuutos näyttäytyy eri ihmisille hyvin erilaisena: yhdelle se tuo säästöjä ja helpottaa arkea, toiselle se on kuormittava ja epämieluisa.
Muutosvastarinnan syyt kannattaa kuunnella
Muutosvastarinnasta puhuttaessa keskitytään usein työntekijöiden sitoutumiseen. Vähemmälle huomiolle jää johtajien oma muutospaine ja kyky luotsata ihmisiä epävarmuuden keskellä. On luonnollista, että muutokset aiheuttavat työroolista riippumatta pelkoa ja huolta, kun tuttu vaihtuu epävarmuuteen. Vaikka muutos olisi yhteinen, jokainen kulkee muutospolun yksilöllisesti, pelosta kriittisyyden kautta hyväksyntään ja muutoksen sisäistämiseen.
Johtajan on tärkeää ymmärtää, mistä muutosvastarinta kumpuaa, sen sijaan että sitä ohittaisi tai koittaisi väkisin kitkeä kriittiset äänet. Taustalla voi olla luottamuspulaa, resurssien niukkuutta, työmäärän lisääntymistä, arvostuksen puutetta, odotusten ristipainetta, lisäarvon kyseenalaistamista, epävarmuutta omasta osaamisesta tai arvoristiriitoja.
Kun vastarinnan syyt tunnistetaan ja niistä keskustellaan avoimesti, kriittiset näkökulmat voivat muuttua arvokkaiksi. Ne tuovat esiin asioita, joita ei ole mietitty loppuun asti. Muutosta vastustavat voivat toimia muutosten käytännön testaajina. Varhainen kuulluksi tuleminen vähentää aggressiivista vastustusta ja lisää luottamusta. Kun vahvin vastustaja vakuuttuu muutoksen tarpeellisuudesta, on helpompaa vakuuttaa myös muut.
Älä (vain) osallista – johda kohtaamisia
Viisaalla muutosjohtamisella henkilöstö ei vain valmistaudu muutokseen, vaan on mukana varmistamassa muutoksen onnistumista ja tavoitteiden toteutumista. Pelkkä tehokas projektinhallinta ei riitä – tarvitaan taitavaa ihmisten johtamista.
Henkilöstön osallistamista korostetaan usein. Osallistaminen terminä kuulostaa kuitenkin helposti passiiviselta toimenpiteeltä eikä aidolta vaikuttamisen mahdollisuudelta. Osallistumisen tulee olla muutakin kuin näennäistä teatteria. Itse puhun osallistamisen sijaan mieluummin asiantuntijuuden jakamisesta ja kohtaamisten johtamisesta.
Kohtaamisten johtaminen tarkoittaa hyvien kohtaamisten mahdollistamista sekä rakenteiden (esimerkiksi tiimit ja työryhmät) että muotojen (kokoukset, työpajat, kahvihetket) osalta. Se sisältää myös kohtaamistaitojen kehittämisen. Hyvät kohtaamiset luovat perustan luottamukselle, arvostukselle, aidolle dialogille ja asiantuntijuuden jakamiselle.
Kohtaamisten johtaminen on muutosten keskellä keskeinen johtamisen taito. Muutoksissa on aina voittajia ja häviäjiä, ja muutosmatka etenee yksilölliseen tahtiin. Hyvät kohtaamistaidot parantavat muutoskyvykkyyttä, auttavat valjastamaan vastarinnan hyödyksi ja kääntävät tunteet voimavaraksi. Näin johtajan katse kääntyy reagoinnista ennakointiin, osallistamisesta asiantuntijuuden jakamiseen ja muutosvastarinnasta muutosmyönteisyyteen.
Kirjoittaja
Johdon konsultti | Netum Oy
Lue myös nämä
Katso kaikki artikkelit »- Asiantuntijablogi, Muutosjohtaminen, Yhteisö