Kaikki vuoden 2025 koulutukset -25 %! Päättäville jäsenille 10 % lisäalennus! Alennus lasketaan kassalla. Katso ehdot
Syitä ja seurauksia – voiko peruutuspeilistä johtaa?
Talouslukuja seurataan jokaisessa yrityksessä. Jos tuloksenteko uupuu, kassavirta kääntyy negatiiviseksi. Mutta ymmärrättekö, mistä eurot todella generoituvat? Kun kurkkaat yrityksenne konepellin alle, näkyykö siellä mittareita, jotka selittävät syitä lukujen takana?
Yritykset ja organisaatiot mittaavat kiivaasti liikevaihtoa ja -voittoa, katetta ja volyymia. Nämä ovat seurauksia toiminnasta, aivan kuten asiakastyytyväisyys ja toimituskykykin. Mutta kuka teillä ottaa koppia syistä lukujen takana ja niiden johtamisesta? Tiedättekö, mitkä toimenpiteet johtavat haluttuihin lukuihin? Mikäli näitä ei mittareista löydy, firmaa ohjataan seurauksilla. Se on kuin ajaisi autoa taustapelistä – pirun vaarallista. Siinä vaiheessa, kun mittarit näyttävät punaista, on jo liian myöhäistä. Vahinko on jo tapahtunut: asiakas on ilmaissut tyytymättömyytensä yrityksen toimintaan, firmalta on rahat loppu tai omistajien tulos vaarassa, kulut karanneet ja ehkäpä myös asiakkaatkin.
Kuunvaihteen tuloksia tai viikkoraporttien lukuja ei pitäisi odottaa jännityksellä. Sen sijaan päivittäisen tekemisen johtamisella ja kontrolloinnilla varmistetaan, että luvut näyttävät halutunlaisilta. Kyse on prosessin kontrolloinnista. Syyt eli tekemiset ovat prosesseissa, jotka tuottavat seurauksia. Periaatteessa tässä ole mitään uutta, mutta käytännön kokemukset osoittavat, että hyvin usein yritysten seuraamat mittarit eivät ulotu prosesseihin asti.
Käydään asiaa läpi yksinkertaistetun esimerkin avulla:
Yrityksen johto mittaa eurojen lisäksi asiakastyytyväisyyttä. Näihin vaikuttaa toimituskyky tai toimitusvarmuus (OTIF), joka on selkeä seuraus sille, miten hyvin prosessit toimivat. Näin ollen, toimintojen tasolla pitää mitata toimitusten läpimenoaikaa (LT). Nämä selittävät toimituskykyä, mutta ovat edelleen seurauksia, joten mittaripuu pitää ulottaa prosessin tasolle. Prosessin eli tiimin tasolla kontrolloidaan (huom. nimenomaan kontrolloidaan) keskeneräisen työn määrää (WIP), koska Littlen lain mukaan keskeneräisen työ määrä vaikuttaa läpimenoaikaan.
Nyt tullaan itse pihviin. Prosessille määritetään keskeneräisen työn raja, jonka alla pitää pysyä, jotta tietty läpimenoaika saavutetaan. Tämä keskeneräisen työn määrä ei pysy itsestään halutulla tasolla, vaan sitä varten tiimillä on oltava mittari, josta työn määrää ja sen kehitystä on mahdollista seurata.
Yksi tapa seurata tätä mittaria on päivittäinen visuaalinen johtaminen. Sen avulla tiimi pääsee kiinni tarvittaviin mittareihin milloin tahansa, tai parhaimmillaan on ovat koko ajan näkyvillä. Tällainen johtamiskäytäntö sisältää myös sen, että tarvittaessa tiimi voi reagoida nopeastikin esimerkiksi kysynnän kasvuun resursseja siirtelemällä tai ongelmia ratkomalla. Kaiken pohjana ovat vakioidut toimintatavat, kuten jononohjausperiaatteet (mm. FIFO), vaadittava työhön liittyvä osaaminen ja riittävä työhön allokoitu aika, joita noudattamalla tiimi saa pidettyä keskeneräisen työn määrän oikealla tasolla.
Kun prosesseihin asti ulottuvat mittarit on asetettu ja niitä johdetaan päivittäisellä tasolla, johdon ei tarvitse jännityksellä odottaa edellisen kuun toimituskyvyn avainlukuja. Sen sijaan firmassa tiedetään, että prosessissa valvotaan keskeneräistä työtä ja tarvittaessa reagoidaan, mikäli jonotilanne lähtee kasvamaan.
Syyt ja seuraukset liittyvät toiminnan johtamiseen. On kriittisen tärkeää purkaa mittarit tekemisen tasolle, vakioituja toimintatapoja unohtamatta. Peruutuspeilistä on vaikea johtaa.
Katso ajankohdat
Katso ajankohdat
Katso ajankohdat
Kirjoittaja
Lean Six Sigma Black Belt, LitM, Ins AMK